某園區工程項目質量控制分析

李曉東

西安空間無線電技術研究所

1、工程概況

    某園區工程位于某市高新技術開發區，占地面積1000畝，有3個分區：A區為研發，B區為試驗生產，C區為民品生產，共有45個子項，根據發展需求，項目分期建設，一期16個項目，其中辦公項目2項，研發項目3項，基礎設施項目4項，生產試驗項目4項，生活項目1項，園區綜合配套項目1項，景觀綠化項目1項，建設規模15萬㎡，投資9億元（包括園區基礎配套設施），同時建設，三年建成投入使用。該項目進度要求緊，項目多，場地地貌復雜，市政配套僅道路建成，其余正在配套建設中，管理有一定難度。

    首先，該園區場地是高差起伏很大地形復雜的場地，幾十萬方土方平衡是當務之急。解決方案是先進行豎向設計和圖面土方平衡，以便知道哪個區域缺土哪個區域挖土哪個區域棄土，再分段和分區與單項工程同步實施，同步完成。本園區分了三段進行。

    園區十幾個項目同時進行，必須統一規劃施工場地、用電、用水、道路等設施。施工場地以夠用為原則，留出較多的空地以便室外工程同步實施。施工臨時道路也以夠用為原則，并且盡量選在正式道路路基處，避免重復挖填。水電錯開峰期使用。

    為了對該項目進行科學有效的管理，結合工程項目管理的基本理論及方法，對該工程項目管理的技術難點進行分析。

2、工程項目管理的含義及范圍

    工程項目是指為某種特定的目的而進行投資建設并含有一定建筑或安裝工程的建設項目，其目標在于通過各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項目各利害關系者的要求和期望。工程項目管理的基本方法就是運用目標系統管理、過程控制管理、信息技術管理，通過計劃、組織、協調、控制等工作，以達到工程項目的建設目標，滿足各方要求。

    2.1業主工程項目管理

    業主對工程項目的管理是運用所有者的權力組織或委托有關單位對建設項目進行籌劃和實施計劃、組織、協調、控制等過程。其目的在于實現業主的投資目標和期望，努力使工程項目投資控制在預定的可接受的范圍之內，保證工程項目建成后在功能和質量上達到設計標準。

    業主是業主工程項目管理的中心，雖然以間接方式進行管理，但反映了投資各方對項目的利益要求，業主既是項目的決策者，也是項目實施的主持者。其各階段的主要任務如下：決策階段對投資方向和內容做初步構想，選擇咨詢機構編制項目建議書和可研報告，組織評審可研報告，尋找投資渠道，落實建設條件，報請立項批準；準備階段主要落實建設場地及水電氣條件，進行勘察設計和施工招標工作，選擇施工隊伍和監理隊伍以及選派合適的現場代表；項目實施階段主要任務是辦理開工手續；提供施工場地和水電接口、基準點坐標高程；組織監理公司或項目管理公司對工程進度、質量進行監督檢查；對合同和工程資料進行管理；對工程費用進行控制；組織工程驗收等。現就其管理的工作要點，分析如下：

    2.1.1項目管理團隊要求

    建設項目管理的成敗與業主有很大關系，且該工程的建設規模較大、任務要求較高，選好項目經理和管理團隊尤為重要。故在項目管理團隊方面的要求如下：

    項目經理在自身素質方面有一定要求，如身體、性格及工作態度等，且要具有工程專業素質，有不少于5年的工程管理經驗，熟悉建設程序及相關法規，具有組織管理能力和經驗。

    管理團隊的選擇與管理方式有關，采取項目管理公司管理的模式，業主只需配備部分現場協調人員即可，若采用指揮部模式，需要配備較多的管理及技術人員。且相關人員的業務素質要求如下：領導層1正2副，正職全面管理側重計劃和費用，副職分別管設計和對外手續、現場質量、資料等。設計管理人員的要求應具備工程專業素質，熟悉項目設計程序，有3～5年的設計管理經驗，熟悉業主內部的生產辦公環境，有較強的組織協調能力。計劃管理人員的要求應具備工程專業素質，熟悉項目建設程序，有3～5年工程管理經驗，熟悉業主的決策程序。建設手續辦理人員的要求應具備一定的專業素質，具有良好的人際溝通能力以及較好的心理素質，具有3～5年的工程經歷。工程招標管理人員的要求應具備工程專業素質，熟悉工程建設程序，掌握招標程序和建設法規，具有良好的溝通能力，具有3～5年工程招標經驗。費用控制人員的要求應具備工程專業素質，具有工程預算資格和能力，熟悉工程施工過程，熟悉定額、費用以及相關法規，熟悉工程材料及設備預算價格和市場行情，有3～5年的工程預結算經驗�，F場工程負責人的要求應具備工程專業素質，熟悉工程施工過程，熟悉工程預結算，熟悉質量控制過程，懂得工程材料設備、工程做法、工程技術，熟悉工程合同及相關法律法規，具有3～5年工程管理經驗。工程資料人員的要求應具備一定的專業素質，熟悉建設過程和相關法律法規，經過整編資料培訓，具有3～5年的工程資料整理經驗。

    上述配置及要求為理想的人員配置方案，實際工作條件未必能達到相關要求，因而要把建設高效的管理團隊作為項目管理的首要任務。具體在以下方面進行補充：首先要建立健全管理制度，確定工作目標，打開建設局面。其次在工作過程中發現薄弱環節，重點分析、培訓和改進，加強人員的技術能力、策劃能力、分析問題和解決問題能力，及時理解和貫徹領導層意圖的能力。最后還要建立團結協作的氛圍。為實現高效率管理奠定基礎。

    2.1.2計劃工作

    計劃工作首先應依據近期規劃要求確定管理目標，根據形成首批生產能力的要求，確定交付條件。制定項目各階段控制節點，并考慮各項目之間協調性。根據控制節點及合同工期排列單體工程進度計劃，主要排列業主應做的事項，特別是方案確定、專業隊伍的選擇、材料設備考察和認質認價等，參考施工組織設計進度計劃表，先按工程展開順序列出主線，再把業主專業工程和甲供設備穿插到主線中。計劃中還要考慮專業工程和設備安裝穿插進入的條件，計劃應自下而上和自上而下反復討論后形成。單體工程計劃確定后，由工程項目負責人根據工程進展編制階段性計劃以及周計劃，每周檢查計劃落實情況并及時糾偏，有重大偏差時要調整單體工程計劃和總計劃。

    與單體工程進度計劃配套的還有材料設備供應計劃和項目資金計劃。首先要確定業主供應材料設備的范圍、類型、數量，并根據項目的進度確定訂貨、進場安裝時間以及調試驗收時間。資金計劃需先確定單項工程費用進而確定一期項目的總費用，再確定單項工程的年度費用和月進度費用，最終確定總費用的年度資金強度和月付款強度。項目費用要隨立項、可研、設計、招標、開工等不同階段調整，以便準確可操作。

    2.1.3招標工作

    工程招標是工程實施前的一項重要準備工作，作為業主一般不具備招標資格，通常是確定咨詢公司為其招標代理人，負責組織招標工作。因此招標工作的重點之一首先要確定工程發包方案。在遵守招投標法的原則下，根據工程規模及特點、市場隊伍狀況、業主的能力和要求對單體工程項目進行包塊劃分，分別招標。其目的是讓合適的專業隊伍干專業工程，合適的設備廠家供應設備，以便控制工程質量和控制工程造價。

    在招標文件編制過程中應注重招標范圍的確定和界面劃分，重點審核工程量清單中工程內容的組成、工作內容描述、工程量等，檢查清單列項有無遺漏的工程內容。在攔標價確定過程中，要抓好主要材料設備市場調研，尤其是新材料、新設備的性能指標、參數以及價格比較，來不及準確定價的列為暫定價，待招標后根據工程進展提前確定。對于甲供設備或甲方另行分包的專業工程，還應描述總包配合內容及配合費用。

    由于該工程中十幾個分項在同一年內展開，招標工作比較集中。對單體工程，如果規模、性質基本相同，可以安排幾個項目一個批次招標，根據情況可分成幾個包，由不同承包商承建。不同性質、規模相差較大的工程，分別招標。甲方提供設備的招標按設備類別每季度1～2個批次招標。專業工程的招標隨工程進度提前啟動招標，也可以按類別減少招標的次數。這里最重要的工作是調研材料設備和工程，確定指標及技術參數，為編寫招標文件做準備。

    2.2 質量控制

    項目質量控制是項目管理至關重要的環節，業主對質量的控制在各階段的工作如下：在準備階段做好招標方案，編好招標文件，招好承建商，質量控制就有了堅實的基礎；在工程開工后，通過監理和項目管理來執行管理的意圖，了解情況，對分部分項工程的關鍵工序和階段不定期抽查和檢查，參與地基基礎、主體、防水、設備安裝調試等重要階段的驗收，組織工程竣工驗收和專項工程驗收。參與工程重大技術問題的論證與決策，做好設計與監理、設計與施工、監理與施工之間溝通的橋梁，把工程問題及時反饋給設計人員，必要時組織專題論證會研究確定；把設計變更及時下發給監理和施工單位，重要的變更要組織交底。

    2.3費用控制

    業主項目實施階段的費用控制除在招標階段制定招標方案、編制招標文件、進市場調研以及進行清單和價格的審核外，主要內容就是控制工程變更，進行暫定價材料的確認和對暫定專業工程的招標，對工程進度款撥付進行控制。

    當工程存在變更時，對業主提出的變更一般是因工藝要求或材料檔次要求進行變更，是由業主多層次管理團隊決策的，一般以可研批復投資為控制上限。設計方提出變更多數是設計差錯引起，業主應當及時知曉。施工方提出的變更要進行分析，提高質量提高效率，減少投資，或增加投資不多的建議予以采納；純屬為施工方便而提出變更增加造價，業主不予采納或慎重決策。

    設計變更發生之后，業主要根據變更大小和復雜程度及時組織交底，使項目管理人員、監理人員、施工技術人員很快明確變更內容，調整施工組織方案、計劃、材料供應和人力的準備。已造成損失的應及時記錄損失的情況，采取補救措施后再進行變更施工。在變更實施前或實施過程中編制預算、審核費用，掌握整個合同費用變化情況。

    在施工過程中業主對總包方負責施工的暫定價材料認質認價也是重要一環。暫定價材料一般是價值比較高又不能馬上確定的材料，要根據施工進度提前做好調研�；�本程序是甲乙雙方分別收集信息，匯總后業主根據設計要求進行篩選，不少于三家供應商；業主組織項目管理、監理、施工方對供應商業績和工廠進行考察，選出不少于兩家供應商；業主分別與供應商和施工方進行價格協商，確定最終執行價格。

    業主另行發包的專業工程、甲供設備及材料也要根據施工進度提前做好調研。通過調研考察詢價確定相關參數、方案、類型以及合格供應商名錄，通過招標確定專業隊伍、材料設備供應商和工程價格及材料設備價格。

    2.4合同管理

    合同管理主要是從雙方履行權利義務的角度和法律對雙方約束的角度根據施工進度、質量完成情況，依照合同條款控制工程付款；協調和處理工程索賠；為必要的法律程序提供相關資料。

    工程付款一般進度款控制在85%，結算后控制在95%，留5%質保金。變更費用如果不能及時結算，按照預測的50%隨進度款撥付，結算后控制在95%，留5%質保金。工程款撥付的依據是工程報表，監理和項目管理人員對報表進行審核，業主應到現場核查工程內容和數量是否屬實，并著重檢查預付款是否按比例扣除，預留金是否扣除，付款額度是否超出85%比例，變更款項支付比例是否超出50%。若因工程問題、付款問題、結算問題出現糾紛，應及時準備相關資料，采取法律手段解決。

    2.5工程驗收及工程結算

    工程驗收一般由業主組織，在工程驗收之前先對分部工程進行檢查，設備調試運行檢查，組織各專業工程驗收，最后進行竣工備案驗收。每一項驗收都要整改，達到驗收標準，最終將整理好的驗收資料歸檔。

    工程驗收完后，配合生產生活搬遷對使用荷載、水電位置等提供接口服務。工程結算要事先做好準備工作，首先應配有土建水電暖空調動力各專業預算審核人員，約定結算格式和范圍，準備合同、變更單、簽證單、相關文件等原始資料，施工單位上報結算后各專業進行初審，對審核出的問題進行匯總和梳理，約談施工方核對問題和協商問題，并進行必要的修改，最終通過外部審計，確定結算造價。

    結算完要簽訂工程保修書，對工程尾款進行清算，預留夠質保金外付清余款。造價管理人員還要配合財務結算和項目結算做好數據整理工作。

3、結語

    業主項目管理是全方位的項目管理，涉及項目進展的各個階段管理，項目實施幾個方面，其管理理念和方法影響工程的質量、造價等方面。由工程實例分析可以看出，只有制定明確的管理目標，系統的策劃和落實管理的各項內容，才能達到較好的管理效果。

參考文獻：

1、《工程項目管理》成虎著，叢培經審 中國建筑工業出版社 2002年再版

2、《工程項目組織與管理》注冊咨詢工程師（投資）考試教材編寫委員會、審定委員會，中國計劃出版社2003年3月出版

3、《投資項目可行性研究指南》，《投資項目可行性研究指南》編寫組編寫，中國電力出版社2005年再版

4、《陜西建筑》2009年第11期月刊

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網絡：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)