閱讀 4240 次 淺談施工企業(yè)的項目成本控制

    施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

 

    項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，目前，稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據(jù)調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術人員、農(nóng)民工、臨時工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下，另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

 

    在實際施工過程中，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象，另外，材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時時發(fā)生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有安排專人管理，浪費現(xiàn)象非常嚴重。

 

    造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資。第二，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

 

    間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，項目部差旅費開支無控制標準，有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

 

    財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權債務的確認不準確，結(jié)算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。

 

    大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，究其原因主要有：一、紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二、現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三、從領導到群眾思想麻痹；四、機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五、缺乏安全技術措施；六、忽視勞動保護；七、工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八、領導違章指揮。

 

    工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數(shù)項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。

 

    近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

 

    施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。  

 

   合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

 

    （一）近期對策

    成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù)。

  

    項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。二是擬定初始目標，根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定；三是確定控制目標。

  

    做好成本預測，加強前期成本控制，歸結(jié)起來有：一是做好投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅(qū)動，把標價越壓越低。投標要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此提高中標率、節(jié)約投標費開支，成為降低成本開支一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。

  

    二是中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。

  

    三是工程成本預測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

 

    成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

 

    （1）人工費的控制

    重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費。

 

    （2）材料費的控制

    材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。

  

    材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

 

    （3）機械使用費的控制

    主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。

 

    （4）其他直接費、間接費的控制

    其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。就公路工程施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時設施、工具用具、實驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的控制也應采取相應的措施。如橋梁工程大量的小型工具用具須采取領用登記、規(guī)定使用時間等措施，出現(xiàn)丟失、毀損等情況應查清責任，區(qū)分情況進行處理。

  

    間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標準并嚴格控制。

 

    （5）安全事故的預防及措施

    安全工作要預防為主，消除事故隱患，小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。一，思想上重視。要加強對職工進行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。三，制訂切實可行的安全技術措施。

 

    （6）分包工程的成本控制措施

    首先按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%—50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1—3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18%—20%。

 

    （7）加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

    財務人員應進行質(zhì)量成本核算，質(zhì)量成本核算方法基本與成本核算方法相同，財務部門要建立質(zhì)量成本臺帳，逐月進行匯總，以便使決策者了解質(zhì)量成本的情況，并嚴格質(zhì)量成本責任制，但在把握施工質(zhì)量標準的問題上，有的項目一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。

 

    （8）加強合同管理

    項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

 

    （9）提高財務人員素質(zhì)

    對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。

 

    在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作，充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能。

 

    （二）遠期對策

    1、建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。

    在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

 

    2、建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務，項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

    工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。

  

    正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。

  

    準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據(jù)，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

 

    3、規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策

    客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。

  

    各項目經(jīng)理部在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責任。而在工程實施中常常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。索賠是承包商和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配。

  

    在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。索賠證據(jù)必須具備真實性。索賠證據(jù)必須是在實際施工合同過程中出現(xiàn)的，必須完全反映實際情況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實施過程中業(yè)主和承包商都在進行合同管理，收集有關資料，所以雙方應有內(nèi)容相同的證據(jù)。不真實、虛假的證據(jù)是違反法律和商業(yè)道德的。

  

    索賠證據(jù)必須具有全面性。索賠方所提供的證據(jù)應能說明事件的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應的證據(jù)，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。

  

    索賠證據(jù)必須符合特定條件。索賠證據(jù)必須是索賠事件發(fā)生時的書面包商雙方簽署，或以會議紀要的形式確定，且為決定性的決議。一切商討性、意向性的意見或建議均不應算作有效的索賠證據(jù)；施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況的記錄應由業(yè)主、監(jiān)理工程簽署認可。

  

    索賠證據(jù)必須具備及時性。索賠證據(jù)是施工過程中的記錄或?qū)κ┕ず贤�履行過程中有關活動的認可，通常，后補的索賠證據(jù)很難被對方認可。所以在施工中要及時記錄保留證據(jù)。

 

    綜上所述，其一，施工索賠證據(jù)要真實，虛假的證據(jù)經(jīng)不起工程審計；其二，索賠證據(jù)必須全面；不全面的索賠證據(jù)可退回；其三、索賠證據(jù)必須符合特定條件，不符合特定條件的索賠證據(jù)無效；其四，施工索賠證據(jù)要及時，不及時的索賠證據(jù)不被認可。總之，施工索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師來說，對處理索賠問題水平的高低，反映了對項目管理水平的高低。