閱讀 5440 次 建筑工程施工現(xiàn)場管理者應(yīng)重點關(guān)注的七大問題

建筑工程施工現(xiàn)場管理者應(yīng)重點關(guān)注的七大問題

在工程建設(shè)過程中，遇到的問題種類繁多，常常讓工程管理人員頭疼不已，然而作為工程管理者而言單就面對這些問題就會消耗很多精力。但除此之外往往在管理方面還存在很多管理誤區(qū)，導(dǎo)致工程管理問題進一步增多，因此問題的出處及解決措施是我們應(yīng)當(dāng)著重思考的方向。

一、施工現(xiàn)場人員管理誤區(qū)

1、管理態(tài)度

問題：作為施工管理者，我們的態(tài)度決定著分包的施工質(zhì)量，若存在底線不明的想法，就會導(dǎo)致分包不停試探管理這底線的現(xiàn)象。這也是工程出現(xiàn)問題的主要原因，導(dǎo)致工程質(zhì)量低下，施工進度慢等問題的發(fā)生。

措施：需對分包單位嚴格要求，保障工程質(zhì)量。在管理時態(tài)度要明確，切忌做“老好人”。

2、過度依賴經(jīng)驗

問題：很多管理者常過度依賴以往經(jīng)驗，忽視合同內(nèi)容，如此一來易出現(xiàn)合同糾紛，會導(dǎo)致施工無方案和組織，沒有科學(xué)手段管理，易造成工程存在安全隱患。

措施：有嚴密的施工方案和施工組織設(shè)計，并按照標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范去制定施工計劃，避免盲目根據(jù)經(jīng)驗，施工經(jīng)驗只能是施工中有指導(dǎo)性的參考。

3、縱容甲方

問題：在工程管理過程中，很多人以甲方意見為主，視甲方意見為命令去執(zhí)行。

措施：在執(zhí)行過程中要考慮合同對此如何界定，應(yīng)按照合同執(zhí)行，若合同中未對此項進行限定則應(yīng)通過洽商解決。

4、思考不足

問題：在出現(xiàn)問題后，自身不主動思考，一味地尋求幫助，長此以往將失去上級的信任。

措施：在施工之前，要對施工過程有一定的規(guī)劃，舉一反三，思考此處施工將會遇到怎樣的難題；施工過程中，遇到問題要立即采取補救措施，并與監(jiān)理一起探討解決方案，若出現(xiàn)大問題如自身難以解決， 就向上級匯報；施工完成后，對問題進行分析總結(jié)，在今后的施工中加以預(yù)防。

二、成本管理誤區(qū)

1、降低局部施工成本

問題：有些班組會通過降低局部施工的成本（偷工減料、選材質(zhì)量差）以提升利潤，然而如此一來，往往會以犧牲掉工程質(zhì)量為代價導(dǎo)致工程質(zhì)量直線下滑，對于建筑工程而言造成了嚴重的隱患，如此一來就得不償失了。

措施：嚴格按照規(guī)范和圖紙施工，成本不能靠偷工減料等行為，來影響施工質(zhì)量的保證。解決成本問題，應(yīng)該從減少二次搬運、杜絕材料浪費、防止工人低效率施工等方法來實現(xiàn)。

2、忽略設(shè)計和組織成本

問題：很多工程管理過程中只注意材料和建設(shè)成本的管理，而忽視了施工組織的成本。但在一項工程中，組織管理成本占的比例是成本中的一大部分。很多施工單位造成成本浪費的原因是施工組織過程中無序、紊亂，造成施工脫節(jié)的現(xiàn)象的發(fā)生。

措施：需要從施工組織計劃就著手進行成本控制才能達到提質(zhì)增效，節(jié)約支出的目的。合理的制定計劃和施工橫道圖，在施工過程中進行有序的組織管理。

3、缺乏現(xiàn)代化管理手段

問題：現(xiàn)階段成本管理手段仍多用人工操作，缺乏現(xiàn)代化管理，很多可以用機械代替的活，靠人工去完成，造成了很大的人工浪費和進度滯后。

措施：在施工過程中，盡量利用一切可利用的工具來代替人工，比如說用塔吊搬運代替手推車、用打卡考勤代替簽字、大面積回填土用挖機代替人工。

三、安全管理誤區(qū)

1、應(yīng)付突擊檢查

問題：很多施工人員在進行管理的時候很多工程管理人員常采取應(yīng)付搞突擊的，未將安全工作當(dāng)做重點去落實。這種得過且過的工作態(tài)度知識施工過程中出現(xiàn)很多安全問題，為工程帶來很大的損失。

措施：我們需對安全工作進行重視，將安全放在第一位，在日常工作生活當(dāng)中貫徹安全管理，以確保施工安全。

2、專業(yè)知識不足

問題：有些安全員認為自己并不需要掌握很多專業(yè)知識，只需參加安全交底即可。由于半路出家的安全員較多，所以存在知識不足、意識不強的情況。

措施：將安全專業(yè)知識和管理經(jīng)驗的人聘為專職安全員，對已從事安全管理工作的人進行篩選，淘汰不合格者，加強對合格者的培訓(xùn)。不可因照顧因素，將年老體弱或工傷人員安排在安全員崗位。

3、以領(lǐng)導(dǎo)自居

問題：有些安全員因施工人員客氣、尊敬的稱呼，長久后真的以領(lǐng)導(dǎo)自居，頤指氣使，對于安全管理有害無益。

措施：安全管理人員既要加強管理，又要有清晰的服務(wù)意識，應(yīng)時常深入現(xiàn)場調(diào)研，虛心聽取意見，與施工人員一起提升現(xiàn)場安全水平才是最重要的。

4、萬金油管理

問題：對于各類不同分部分項工程都采用一套類似的管理辦法，只抓宏觀大面上的問題，在不同工程的細節(jié)處把控不到位，有可能導(dǎo)致事故隱患。

措施：既要把握安全施工大局，又要結(jié)合分部分項工程不同的特點進行針對性地管理，對癥下藥才能取得好效果。

5、管理浮于表面

問題：安全管理浮于表面，發(fā)現(xiàn)問題指出后就萬事大吉，不能從根本上解決問題。

措施：安全管理人員須常檢查、抓落實、促整改，若是整改不合格，和沒檢查也沒有什么區(qū)別，最后的結(jié)果是十分重要的，這一點一定要牢記。

6、管理人員自身違章

問題：安全人員無人監(jiān)管，自身有時就會違章，造成惡劣的影響。

措施：安全管理人員必須以身作則，抓好自我管理、加強學(xué)習(xí)，這樣才有資格管理現(xiàn)場施工人員，否則一旦形成不良風(fēng)氣，造成的損失往往是十分嚴重的。

四、工期多一天，要搭多少錢？

1、墊資利息損失。

2、管理費用損失。

3、板房、塔吊、電梯、模板、腳手架的費用支出。

4、周轉(zhuǎn)材料的費用支出。

5、勞務(wù)公司的費用補貼。

6、反索賠風(fēng)險增加。

7、訴訟風(fēng)險增加。

五、合同約定、開工報告載明、施工許可證上載明的開工日期均不相同時，如何認定開工日期？

1、關(guān)于開工日期的確定，沒有明確的法律規(guī)定，根據(jù)最高人民法院判例的觀點，合同約定、開工報告載明、施工許可證上載明的開工日期均不相同的情況下，應(yīng)以監(jiān)理單位確認的開工報告中載明日期作為工程開工日期。

2、合同約定的開工日期雖然是雙方商定的日期，但是由于建筑市場很不規(guī)范，合同約定的開工日期與實際開工日期很多并不一致，應(yīng)以改變了的實際開工日期，即開工報告上載明的開工日期為準(zhǔn)。

3、施工許可證載明日期并不具有絕對排他的、無可爭辯效力。建筑工程施工許可證系建設(shè)主管部門頒發(fā)給建設(shè)單位的準(zhǔn)許其施工的憑證，只是表明建設(shè)工程符合相應(yīng)開工條件，并不能成為確定開工日期的唯一憑證。實踐中，開工日期早于或晚于施工許可證記載日期情形大量存在。當(dāng)二者不一致時，同樣應(yīng)以實際開工日期而非施工許可證上記載日期作為開工日期。

六、沒有開工報告，如何認定開工日期？

若沒有開工報告，則缺失了最能證明實際開工日期的證據(jù)，就很難認定實際開工日期，如果承包人有其他證據(jù)證明實際開工日期，則應(yīng)認定該日期為開工日期。但在這種情況下，會對證據(jù)要求過高；也沒有任何證據(jù)證明實際施工日期，則應(yīng)根據(jù)證據(jù)優(yōu)劣情況，以合同約定的開工日期或施工許可證載明的開工日期為準(zhǔn)。

七、項目前景不好，難道工期要無限延長嗎？

1、解除合同對承包人的有利之處在于：

（1）合同解除后，施工單位不再承擔(dān)墊資施工的合同義務(wù)；

（2）未到合同約定付款節(jié)點的工程款，在合同解除后，業(yè)主應(yīng)當(dāng)予以清償；

（3）合同解除后，可以不保留保修金；

（4）合同解除后，可以及時行使建設(shè)工程價款優(yōu)先受償權(quán)。

2、因為如果承包人解除合同的依據(jù)不夠充分，不能得到法院的支持，那么承包人不但達不到自己解除合同的目的，而且還要向發(fā)包人承擔(dān)擅自停工、擅自解除合同的違約責(zé)任。所以承包人在作出合同解除決定之前，必須進行法律分析，要找到合同解除的正當(dāng)理由，收集好證據(jù)，一擊必勝。

3、承包人可以從以下幾個方面考慮解除合同的理由：

（1）發(fā)包人未及時支付工程進度款，經(jīng)承包人催告后仍沒有支付的，可以解除合同。

（2）業(yè)主未盡到工程施工配合義務(wù)的，承包人可以解除合同。

（3）合同約定的其他合同解除情形發(fā)生時，承包人可以解除合同。

以上信息由CCRRN文徑網(wǎng)絡(luò)設(shè)計整理

原標(biāo)題：影響工地利潤的七大問題

本文來源：陜西建筑業(yè)協(xié)會網(wǎng)    文徑網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心：尹維維 劉真 編輯    文徑 方俊 審核

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