淺析我國現(xiàn)階段如何做好EPC總承包工程整體管理

在經(jīng)濟全球化時代背景下，尤其是隨著“一帶一路”倡議的提出和深人推進，我國建筑企業(yè)必將更加廣泛地參與海外投資建設，越來越多地承攬國外工程，國際市場競爭愈加激烈。目前，EPC模式在發(fā)達國家運用較為成熟，是主要的工程承包方式，但是國內EPC工程承包模式發(fā)展較為緩慢，各方面都不夠完善，存在較多的管理風險，尤其采取EPC模式的項目大多數(shù)是規(guī)模大、多種專業(yè)技術要求高、系統(tǒng)繁雜的工程項目，在實施工程過程中，利益相關者比較多，各方關系復雜，項目的風險高，因此，必須做好EPC的投資風險管理工作，確保項目順利實施。

一、EPC工程總承包模式特點

1、強調設計在工程建設全過程中主導作用

設計是施工的靈魂，施工是設計的實現(xiàn)。EPC模式強調設計的主導作用，有利于設計單位充分發(fā)揮設計在工程建設全過程中的主導作用。從項目設計階段開始，承包商就直接參與到工程項目中，對項目設計方案的確定、施工主要技術的運用以及對設計方案的組織實施等工作都會起到一定的決定性作用，利用其技術水平所帶來的總體控制、成本控制、質量控制以及工期控制優(yōu)勢，將有利于工程項目建設方案的最大優(yōu)化，也有利于項目投資整體控制和后續(xù)施工過程質量、工期目標控制。

2、EPC項目整體經(jīng)濟性較高

在EPC模式下，工程項目在設計環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效結合，避免了設計和施工之間的割裂脫節(jié)，在項目整個實施過程中，兩個環(huán)節(jié)的技術人員能夠進行及時較好的溝通，從而提高了整個項目的經(jīng)濟性，同時在EPC模式下有利于進度管控和投資分析，提高了項目的整體經(jīng)濟性。

3、EPC項目業(yè)主易于控制和管理

在EPC模式下，一個工程總承包商獨立或者以聯(lián)合體形式負責整個項目的設計、采購、施工，向項目業(yè)主交付一個交鑰匙工程。項目建設期間的責任和風險最大程度轉移到工程總承包方，工作范圍和責任界限清晰，工程總承包方負責整個項目實施，有利于項目的整體規(guī)劃和協(xié)調，項目業(yè)主大大減少了協(xié)調事項和人力、物力投人，有效降低了業(yè)主的管理難度。

4、強調總承包商的宏觀管理能力

EPC模式下，施工必然向上游環(huán)節(jié)擴展和延伸，其應用顯然有利于施工單位充分發(fā)揮其現(xiàn)場管理、成本管理以及風險管理優(yōu)勢。在EPC模式下，總承包商在項目建設過程中起主導作用，上可服務業(yè)主，下可管理分包，強調工程總承包商具備宏觀管理協(xié)調能力。

二、EPC模式下建筑工程投資風險

1、在新市場中的決策性風險

對于總承包商的實施條件的影響因素有很多，例如不同的國家和地區(qū)在各自社會發(fā)展過程中不同的政治條件、經(jīng)濟發(fā)展狀況、自然環(huán)境條件、現(xiàn)階段的市場行情、對于金融外匯和稅收的方面的政策規(guī)定和法律要求、進行招標時的各個業(yè)主自身的經(jīng)濟條件以及開展承包時的資金來源等，這些都在一定的程度上影響著總承包商的實施，并且在進行招標時的標價的高低也有著一定的影響。在這樣的情況下，建筑工程企業(yè)在EPC模式下就會承擔一定的決策性風險，在進人新市場時就無法順利有效地開展工程總承包的工作。

2、投標風險

在EPC模式下，對于建筑工程來說是一個施工周期較長的過程，這就會使建筑工程企業(yè)可能將會面臨著由于經(jīng)濟發(fā)展中的物價波動的問題，受到這方面的影響并且在建筑企業(yè)與甲方之間簽訂的合同中未被提及的價格方面，這些由于物價波動而造成的價格風險就會相應轉移到了總承包商身上，所以在EPC模式下的建筑工程企業(yè)還會面臨著投標風險，而面對這一風險需要建筑企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的趨勢以及物價可能會發(fā)生的變動進行充分的分析和研究，在投標過程中的報價環(huán)節(jié)就需要結合這方面的分析結果，在這樣的情況下既要保證自身投標時報價的優(yōu)勢所在，還應該對投標過程中各方面的影響因素進行相應的考慮和分析，以保證自身的經(jīng)濟效益理想化。

3、合同管理風險

現(xiàn)階段EPC模式下的建筑企業(yè)的招標過程中，對于招標文件以及合同已經(jīng)逐漸向合同標準發(fā)展，業(yè)主在招標文件中會相應提出附加條款，并且附加條款是不能在中標之后進行修改的，在工程承包合同當中一般會將所面臨的風險劃分為業(yè)主自身面臨的風險、總承包商面臨的風險、由于不可抗力因素而產(chǎn)生的風險，在這些風險當中有些內容是明確在合同當中提出的，而有些風險內容是隱藏在合同當中的，在建筑工程企業(yè)進行投標的過程中，不管是不是會發(fā)生合同中隱藏的風險，工程總承包商都不能對其隱藏的風險進行有效的控制并且不能將其改變，這時所簽訂的合同就已經(jīng)存在潛在的風險。在這種情況下，建筑工程企業(yè)就會面臨合同管理風險，并且這種風險的存在對建筑工程企業(yè)來說影響很大。

4、設計階段管理風險

對于建筑工程的施工方案設計工作來說，是整個工程項目開展施工環(huán)節(jié)的重要前提，決定了項目的運行方向以及管理的有效性。然而在諸多EPC模式下的工程項目當中，設計工作所帶來的對物資采購工作的緩和與調節(jié)效果、施工單位與業(yè)主之間的管理壓力的作用不能得到真正的發(fā)揮，大多數(shù)情況下的設計方案會受到業(yè)主提出的要求和變更的限制，不能有效合理地站在聯(lián)合體以及項目整體的角度上發(fā)揮設計方案自身的作用來促進整個EPC模式的有效進行。

5、分包商的選擇風險

EPC模式下的建筑工程企業(yè)所進行的施工過程工程量巨大并且施工周期較長，在這過程中需要涉及的施工專業(yè)和技術包括很多方面，多數(shù)情況下是在一個總承包商或者通過聯(lián)合體模式總承包之后在進行分包的方式開展建筑工程施工，這就使得在進行分包的過程當中與分包商之間的履約情況存在著一定的風險，對整個工程項目的目標實現(xiàn)具有一定程度上的影響作用，而建筑企業(yè)也會面臨分包商選擇方面的風險。

6、項目實施的管理風險

在建筑工程施工的過程當中，分包商可能會存在只考慮自身經(jīng)濟利益的現(xiàn)象，這就會導致施工過程的工作出現(xiàn)分散情況，造成施工過程所產(chǎn)生的相關費用就會增加，在施工管理能力方面的要求提高。在EPC模式下管理工作方面會出現(xiàn)諸多事件并且受到事件之間的交錯影響在處理事件以及事件發(fā)生的時間上都不能進行有效的確定，尤其是在進行物資采購的過程當中對所需要的設備的圖紙、關鍵性設備以及周期性較長的設備的技術標準規(guī)范不能有效地確定，這就會導致對其他設備的采購工作造成一定的影響。

三、EPC模式下建筑工程管理對策

1、投資報價風險對策

在EPC模式下，總承包商的投標報價要充分考慮現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展的趨勢和狀況，密切聯(lián)系經(jīng)濟市場以及掌握其發(fā)展動態(tài)，再加上對工程項目施工階段的資料不明確、無法預見情況、工程變更情況、物價波動情況等方面進行充分的分析和研究，全方位了解總承包商的有效工作范圍，根據(jù)這些內容提出合理有效的投標報價。

2、合理選擇分包商

對分包商風險的規(guī)避需要對聯(lián)合體和分包商進行合理有效的選擇，在這方面需要對相關企業(yè)公司進行經(jīng)濟、信譽、實力等方面進行詳細的研究，盡可能選擇各方面都具有優(yōu)勢的企業(yè)公司，并且所選擇的合作伙伴與總承包商自身應該當具有良好的互補效果。

3、降低成本

一方面在投標階段的技術標一定要留有相應的余地，例如設計、施工、物資采購等方面，建立相關的風險管理部門來完成建筑工程的設計等方面的工作，實現(xiàn)設計優(yōu)化、降低成本的目標。

4、控制采購風險

在進行物資采購時，需要加強與設計階段、施工階段之間的聯(lián)系和信息的交流，加大物資采購的資金投人以及生產(chǎn)制造周期的控制效果，對采購風險進行有效控制，保證工期。

5、控制項目管理風險

組織專業(yè)性人才并進行合理化配置對項目管理風險進行有效的控制，這樣能夠很大程度上降低項目運行時所產(chǎn)生的風險，還能夠有效地保證經(jīng)濟效益的提升。

四、結語

EPC工程總承包模式作為新興模式，具有更短的工期、更低的造價、更好的品質，能夠幫助工程企業(yè)獲得更為廣闊的發(fā)展空間，促進著工程企業(yè)逐漸向規(guī)范化、標準化、科學化發(fā)展，增強著工程企業(yè)在風險識別方面的能力，在工程企業(yè)提高自身風險管理水平上也發(fā)揮了一定的促進作用。

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原標題：建筑工程投資風險與管理研究

本文來源：學術雜志網(wǎng)     文徑網(wǎng)絡數(shù)據(jù)中心：劉紅娟 尹維維 編輯     劉真 方俊 審核

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